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　　对于战略的描述，德鲁克曾说，“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。明茨伯格用了计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）五个词来定义。战略是对当前现实的认知、对未来的判断、对资源的分配、对组织的变革、对过去的改变、对将要发生的行动。

　　可见，战略是多角度、多维度的，这就决定了战略管理是多学科的、多方式的、多变量因素的、多人际关系的、多风险预期的一项复杂的工作。在不同类型的产业、行业的不同发展阶段、不同类型的企业、企业的不同生命周期、公司或业务单元或职能的不同层面，战略管理工作需要解决不同的问题，战略职能及人员也就需要成为多面手，其角色也就变得“模糊”。

　　另外，战略职能及人员的“模糊性”是由其组织架构和业绩评价方决定的。怎么评价战略职能的工作价值和交付成果？

　　其难点一就在于战略职能常常由CEO/副总裁等内部客户来评价。战略职能需要背负公司业绩吗？需要。公司业绩好坏是战略职能引发的吗？不完全是。

　　因此，在对战略职能进行评价时，除了对其交付成果进行审核以外，CEO/副总裁等内部客户也会根据日常工作协同的过程中的满意度进行评价。战略职能和人员当然知道这个“满意度”的分量常见问题，注重工作协同过程中的内部客户是否满意。

　　有时候，这是十分矛盾的，不关注CEO/副总裁等内部客户的满意度，可能当时的意见和建议都不会被采纳；十分关注CEO/副总裁等内部客户的满意度，可能会大大减弱战略工作的价值，会成为一个顺从者，既没法成为一个建议者，更没法成为一个敢说不的人。

　　其难点二在于，战略职能的交付成果引发的影响较为滞后，与渠道、销售等职能相比，明显后者更容易通过结果及时评价。因此，过程评价成为一个重要的方式。

　　既然无法有效地评价战略职能帮助公司做出的重大决策的正确性，那么在决策过程中和决策后，如何帮助公司形成重大决策？如何协调组织形成必胜的信心并付诸行动？就成为了重要的考量因素。返回搜狐，查看更多